「うちの離職率は高いのだろうか、低いのだろうか」。経営会議や役員報告のたびに、この問いに頭を悩ませる経営者・人事担当者は少なくありません。離職率は単純な数字に見えて、業界特性、企業規模、年代構成、雇用形態などによって意味合いが大きく変わります。本記事では、厚生労働省が公表する「雇用動向調査」と「新規学卒就職者の離職状況」を主な出典として、日本全体・業界別・企業規模別の離職率を整理し、自社の数字を客観的に評価するための観点を解説します。数字の独り歩きを避け、構造的な背景まで踏み込んで読み解いていきます。
離職率とは｜計算方法と「入職率」との関係
離職率の定義と計算式
離職率は、ある期間内にどれだけの労働者が職場を離れたかを示す指標です。厚生労働省「雇用動向調査」では、次の式で算出しています。
離職率（％） = 離職者数 ÷ 1月1日現在の常用労働者数 × 100
ここでいう「常用労働者」とは、期間を定めずに雇われている者、または1か月以上の期間を定めて雇われている者を指します。短期のアルバイトや日雇い労働者は対象外となるため、自社で集計する際もこの定義に揃えると、公的統計と比較しやすくなります。
入職率との関係
雇用動向調査では、離職率と対になる指標として「入職率」も公表されています。
入職率（％） = 入職者数 ÷ 1月1日現在の常用労働者数 × 100
入職率と離職率の差を「入職超過率」と呼び、プラスであれば人員が増え、マイナスであれば減っていることを意味します。離職率だけを見て一喜一憂するのではなく、入職率とセットで把握することで、人の出入りの「総量」と「方向感」を読み取ることができます。
自社で計算するときの注意点
自社の離職率を出す際には、次の3点に注意が必要です。
- 分母を「期初の常用労働者数」に統一する（月平均人数や期末人数を使うと値がずれる）
- 定年退職、出向、契約満了など、本人の意思によらない離職を含めるか分けて算出する
- 雇用形態別（正社員／契約社員／パート）に分けて出す
特に中小企業では、母数が小さいために1〜2人の退職で離職率が大きく動きます。単年データだけで判断するのは早計で、3〜5年程度のトレンドで見る視点が欠かせません。
日本全体の離職率の推移（直近5年程度のトレンド）
おおむね14〜15％前後で推移
厚生労働省「雇用動向調査」によると、日本全体の年間離職率は近年おおむね14〜15％前後で推移しています。コロナ禍に入った2020年は経済活動の停滞により入職・離職ともに動きが鈍化し、その後は人手不足の深刻化を背景に再び労働移動が活発になっている、というのが大きな流れです。
| 区分 | 直近の傾向（参考値） |
|---|---|
| 全体の離職率 | 約14〜15％／年 |
| 全体の入職率 | 約15〜16％／年 |
| 男女別 | 女性のほうが男性より2〜3ポイント高い傾向 |
| 雇用形態別 | パートタイム労働者は一般労働者より高め |
※上記は厚生労働省「雇用動向調査（令和年間）」で示されている近年の傾向に基づく参考値です。具体的な年度の数値は、本記事末尾の参考文献からご確認ください。
注目すべきトレンド
直近の調査では、以下のような構造的変化が指摘されています。
- 人手不足の長期化：有効求人倍率が高止まりし、転職市場が活性化
- 若年層の早期離職：新卒3年以内離職率が高水準で推移（後述）
- 女性・シニアの労働参加拡大：それに伴い、離職率の構造も変化
- ジョブ型雇用の浸透：自発的な転職が「キャリア形成」の文脈で語られるように
数字そのものは大きく変わっていなくても、その背後にある「離職の意味合い」は変わってきています。人材の流動化を前提とした採用・定着戦略が、規模を問わず求められる時代になったといえます。
業界別の離職率比較
業界別離職率（参考値）
業界によって離職率は大きく異なります。下表は、厚生労働省「雇用動向調査」で示されている近年の傾向に沿って、おおまかな水準を整理したものです。年度によって数ポイントの上下はありますが、業界間の相対的な高低はおおむね安定しています。
| 業界（産業） | 年間離職率の参考レンジ |
|---|---|
| 宿泊業、飲食サービス業 | 約25〜30％ |
| 生活関連サービス業、娯楽業 | 約20〜25％ |
| サービス業（他に分類されないもの） | 約18〜20％ |
| 医療、福祉 | 約14〜16％ |
| 教育、学習支援業 | 約14〜16％ |
| 卸売業、小売業 | 約13〜15％ |
| 不動産業、物品賃貸業 | 約12〜14％ |
| 運輸業、郵便業 | 約11〜13％ |
| 製造業 | 約10〜12％ |
| 情報通信業 | 約10〜12％ |
| 金融業、保険業 | 約8〜10％ |
| 建設業 | 約9〜11％ |
| 全体平均 | 約14〜15％ |
※出典：厚生労働省「雇用動向調査」の近年の公表値をもとに作成した参考値です。
業界差を読み解く視点
離職率が高い業界は、必ずしも「労働環境が悪い」と単純に決めつけられるわけではありません。
- 季節雇用・シフト勤務が多い業界（宿泊・飲食、生活関連サービス）は、構造的にパートタイム比率が高く、離職率も高めに出ます。
- 資格・免許に紐づく業界（金融、医療など）は、転職コストが高く離職率は低めに出やすい傾向があります。
- 建設業は離職率自体は中位ですが、若年層の入職が少ないという別の課題を抱えています。
つまり、業界平均と単純比較するのではなく、「同じ業界・同じ職種・同じ規模」の中で自社がどの位置にいるかを見ることが重要です。
企業規模別の離職率（大企業 vs 中小企業）と背景の構造的要因
規模区分の前提：中小企業基本法
企業規模を語る前に、定義を揃えておきます。中小企業基本法では、業種ごとに次のように区分されています（中小企業の定義）。
| 業種 | 資本金 | 常時雇用する従業員数 |
|---|---|---|
| 製造業・建設業・運輸業など | 3億円以下 | 300人以下 |
| 卸売業 | 1億円以下 | 100人以下 |
| サービス業 | 5,000万円以下 | 100人以下 |
| 小売業 | 5,000万円以下 | 50人以下 |
※いずれかを満たす場合に中小企業となります（中小企業基本法第2条）。
規模別離職率の参考値
厚生労働省「雇用動向調査」では、事業所規模別の離職率も公表されています。傾向としては、規模が小さいほど離職率が高くなることが知られています。
| 事業所規模 | 年間離職率の参考レンジ |
|---|---|
| 5〜29人 | 約16〜18％ |
| 30〜99人 | 約14〜16％ |
| 100〜299人 | 約13〜15％ |
| 300〜999人 | 約12〜14％ |
| 1,000人以上 | 約11〜13％ |
※出典：厚生労働省「雇用動向調査」の近年の公表値をもとに作成した参考値です。
中小企業の離職率が高くなりやすい構造的要因
規模差の背景には、いくつかの構造的要因があります。
- 賃金水準の差：大企業に比べて初任給・賞与・諸手当が低く、転職時の動機になりやすい
- キャリアパスの見えにくさ：人事制度・等級制度が整備されておらず、将来像を描きにくい
- 教育研修への投資余力の差：OJT中心になりがちで、体系的な育成が手薄
- 属人化したマネジメント：上司との相性が定着率を大きく左右する
- 採用ミスマッチ：応募母集団が限られる中で、十分な見極めができないまま採用に至るケース
特に5点目の採用ミスマッチは、入社後数か月〜1年以内の早期離職を生む大きな要因です。詳しくは関連記事 採用ミスマッチが起きる原因と防止策 をご参照ください。
新卒3年以内離職率（七五三現象）の最新動向と業界別内訳
「七五三」と呼ばれる構造
新規学卒者の3年以内離職率は、長らく「中卒7割、高卒5割、大卒3割」という比率に近いことから、七五三現象と呼ばれてきました。厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況」では、毎年この3年以内離職率を公表しています。
直近の調査では、おおむね次のような水準が示されています。
| 学歴 | 3年以内離職率の参考値 |
|---|---|
| 中学卒 | 約55〜60％ |
| 高校卒 | 約35〜40％ |
| 短大等卒 | 約40〜45％ |
| 大学卒 | 約30〜35％ |
※出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況」の近年の公表値をもとに作成した参考値です。
業界別の新卒3年以内離職率
新卒3年以内離職率を業界別に見ると、年間離職率と似た傾向が見られます。
| 業界 | 大学卒3年以内離職率（参考レンジ） |
|---|---|
| 宿泊業、飲食サービス業 | 約50％前後 |
| 生活関連サービス業、娯楽業 | 約45％前後 |
| 教育、学習支援業 | 約45％前後 |
| 医療、福祉 | 約38〜40％ |
| 小売業 | 約35〜40％ |
| 不動産業、物品賃貸業 | 約35〜40％ |
| 情報通信業 | 約30％前後 |
| 製造業 | 約20〜25％ |
| 金融業、保険業 | 約25％前後 |
| 建設業 | 約30〜35％ |
早期離職の背景
新卒の早期離職が起こる主な背景としては、次のような要因が挙げられます。
- 入社前後のギャップ：仕事内容・労働条件・人間関係の認識ズレ
- 配属リスク：希望と異なる部署への配属
- キャリア観の変化：「ファーストキャリアは3年で見直すもの」という意識の浸透
- 転職市場の活性化：第二新卒採用枠の拡大
数字だけを見ると深刻ですが、すべての早期離職が悪というわけではありません。本人にとってより適した職場へ移ることは、長期的にはポジティブな労働移動でもあります。重要なのは、「自社が選ばれ続ける理由」を採用段階から設計することです。採用フローの設計については、関連記事 失敗しない採用フローの作り方 で詳しく解説しています。
自社の離職率が「高い／低い」を判断する5つの観点
自社の数字を業界平均と比較することは出発点ですが、それだけで「高い・低い」を判断するのは早計です。次の5つの観点をあわせて見ることをおすすめします。
観点1：同業界・同規模での比較
まずは厚生労働省データで「同じ業界 × 同じ事業所規模」の数字を確認します。たとえば従業員50人の小売業であれば、「卸売業・小売業」かつ「30〜99人」の区分の数字が比較対象になります。
観点2：自発的離職と非自発的離職の切り分け
定年退職、契約満了、解雇などを含めた「総離職率」と、本人都合による「自発的離職率」は分けて見る必要があります。経営判断として注目すべきは、多くの場合、自発的離職率のほうです。
観点3：年代別・勤続年数別の内訳
全体の数字が業界平均並みでも、入社1年以内が突出して高い場合は採用や受け入れに、勤続5〜10年層が高い場合はキャリア・処遇の課題に、それぞれ問題が偏っている可能性があります。
観点4：3〜5年のトレンド
単年では母数の小ささから数字が大きく動きます。少なくとも3年、できれば5年の推移で見て、上昇傾向か低下傾向か、横ばいかを判定します。
観点5：入職率・在籍年数とセットで見る
離職率が10％でも入職率が15％なら人員は増えており、組織は拡大局面にあります。逆に離職率が10％でも入職率が5％なら、組織は縮小しています。離職率単独ではなく、入職率・平均在籍年数・年齢構成と合わせてバランスシートのように読むことが大切です。
離職率を改善するために中小企業が現実的に打てる施策
「制度を整える資金も人手もない」という声をよく聞きますが、中小企業だからこそ取り組める打ち手もあります。投資負荷の軽い順に整理します。
ステップ1：現状を「見える化」する
- 離職率・入職率を年度別、雇用形態別、年代別に集計
- 退職理由のヒアリング（退職面談）の標準化
- 入社後3か月・6か月・1年のアンケート実施
ステップ2：採用段階のミスマッチを減らす
- 求人票の労働条件・仕事内容を具体化
- 面接で「現場の良い面」と同時に「大変な面」も伝える
- 体験入社・職場見学を組み込む
ステップ3：オンボーディングを設計する
- 入社後30日・60日・90日のチェックポイント設定
- メンター制度（斜めの関係性）の導入
- 1on1の定期実施（月1回からでも可）
ステップ4：処遇とキャリアパスを整える
- 等級・昇給ルールの明文化
- 業界水準との給与ベンチマーク
- 資格取得支援、研修費補助
ステップ5：管理職のマネジメント力を底上げする
- 管理職向けのフィードバック研修
- ハラスメント防止教育
- マネジメント評価への部下サーベイ反映
すべてを同時に進める必要はありません。離職データの「見える化」から始め、ボトルネックがどこにあるかを特定したうえで、優先度の高い施策から着手するのが現実的です。
現場の声｜離職理由の「本音」はどこに出るか
離職率の数字は、あくまで「結果」です。なぜその数字になったのかを構造的に理解するには、離職経験者や現役社員が公開する生の声を参照することが役立ちます。当メディアで観察した、退職エントリ（noteやはてなブログ）・パーソル総合研究所の調査・OpenWorkの退職検討理由の傾向から、共通するパターンを整理します。
パターン1: 公式アンケートの「1位」は業務内容、本音の「1位」は人間関係
退職時の社内アンケートでは「キャリアアップ」「家庭の事情」「業務内容への不満」が上位に挙がることが多い一方、匿名性の高い外部調査・クチコミサイトでは「人間関係（特に上司・経営者との関係）」が圧倒的な1位として観察されます。複数の公開調査では、入社3年以内に辞めた人の離職理由トップが「人間関係（上司・経営者）への不満」で約3割、2位の「業務内容への不満」の約3倍という傾向が報告されています（出典: アドバンテッジJOURNAL、パーソル総合研究所）。退職面談で本音が出にくい構造は、退職から3〜6か月経過した元社員への匿名サーベイなど、別の情報経路を整えないと見えません。
パターン2: OpenWorkの「退職検討理由」欄に繰り返し出る共通ワード
OpenWorkの退職検討理由では、特定企業のクチコミを引用するのは避けますが、業界・規模を横断して繰り返し観察される共通ワードがあります。
- 「トップダウンの経営スタイルで、現場裁量が小さい」
- 「評価制度が不透明で、昇給・昇格の予測が立てられない」
- 「将来性が見えない」「ビジネスモデルに不安」
- 「残業が慢性化している」「有給が取りにくい」
- 「ハラスメント気質の文化が改善されない」
これらは単独では「よくある不満」に見えますが、退職検討理由欄に3つ以上が同時に並ぶ企業は離職率が有意に高い傾向があり、求職者側もそれを見て応募判断に使っています。自社のクチコミを定期的に棚卸しし、3件以上のネガティブワードが重なっていないかを確認することは、外向きのブランディングとしてだけでなく、内部改善の優先順位付けにも有効です。
パターン3: 「リアリティギャップ」は若手の早期離職の主要因
パーソル総合研究所やマイナビキャリアリサーチLabなどの調査では、若手の早期離職の大きな要因として「リアリティギャップ（入社前のイメージと実際の職場のズレ）」が挙げられています。特に新卒・第二新卒では、入社前に描いていた「仕事内容」「職場の雰囲気」「成長環境」と現実との差が離職のトリガーになりやすく、人間関係への不満と並ぶ二大要因として整理できます。
離職理由の「見えているもの」と「見えていないもの」
| 情報源 | 上位に出やすい理由 | バイアスの方向 |
|---|---|---|
| 退職時社内アンケート | キャリアアップ、家庭事情 | ポジティブ方向に丸めがち |
| 匿名クチコミ（OpenWork等） | 人間関係、評価制度、将来性 | ネガティブ方向に振れがち |
| 第三者調査（パーソル等） | 人間関係、業務内容、労働時間 | 比較的中立だが業界偏りあり |
| 退職後サーベイ（3〜6か月経過） | 上司との関係、キャリア展望 | 時間経過で冷静な総括になりやすい |
単一の情報源に依存せず、複数の経路から離職理由を三角測量する姿勢が、中小企業にとっては特に重要です。社内アンケートだけで「うちはキャリアアップ退職が多い」と結論付けると、本質的な打ち手を外しかねません。
現場の声を拾うための実務的な3ステップ
- 退職面談は「本人→人事→直属上司」の順で、直属上司は最後に——上司が同席する退職面談では本音が出にくい構造がある
- 退職後3か月時点で匿名アンケート——感情のピークを過ぎた冷静な総括が得られる
- 自社のクチコミサイトを四半期に一度チェック——特定個人への反論ではなく、繰り返し出るキーワードの傾向を追う
よくある質問（FAQ）
Q1. 離職率は何％くらいなら「健全」と言えますか？
A. 一律の基準はありません。厚生労働省「雇用動向調査」の全体平均が約14〜15％であることを目安としつつ、業界・規模・自社の成長フェーズによって適正値は変わります。たとえば宿泊・飲食では20％台でも業界平均並みであり、製造業では10％を超えると平均より高めと判断できます。
Q2. 離職率が低ければ低いほど良いのでしょうか？
A. 必ずしもそうとは言えません。離職率が極端に低い場合、組織の新陳代謝が滞り、新しい知見やスキルが入りにくくなることがあります。また、転職市場で評価される人材が留まらず、現状維持を望む層だけが残っている可能性も考えられます。重要なのは「辞めてほしくない人材が辞めていないか」という質的な視点です。
Q3. 中小企業の離職率はどうしても大企業より高くなりますか？
A. 統計上は高くなる傾向がありますが、規模そのものが原因というよりは、賃金水準・キャリアパス・教育投資・マネジメント力といった構造的要因が背景にあります。これらに丁寧に取り組んでいる中小企業では、大企業と遜色ない、あるいはそれ以上の定着率を実現しているケースもあります。
Q4. 新卒3年以内離職率が業界平均より高い場合、何から手を付けるべきですか？
A. まずは「いつ・なぜ辞めているか」を分解して把握することをおすすめします。入社半年以内に多いなら受け入れ・配属の問題、1〜2年目に集中するなら育成・上司との関係性の問題、3年目に多いならキャリアパスの問題、と打ち手は変わります。退職面談の標準化と、入社後アンケートの実施から始めるのが現実的です。
まとめ
本記事では、厚生労働省「雇用動向調査」「新規学卒就職者の離職状況」を主な出典に、日本全体・業界別・企業規模別の離職率を整理しました。要点を振り返ります。
- 離職率は「離職者数 ÷ 1月1日現在の常用労働者数 × 100」で算出する
- 日本全体の年間離職率は近年おおむね14〜15％前後で推移
- 宿泊・飲食、生活関連サービスは高め、金融・建設・製造は低めという業界差がある
- 事業所規模が小さいほど離職率は高い傾向がある（構造的要因が複合）
- 新卒3年以内離職率は学歴別に「七五三」と呼ばれる構造が長く続いている
- 自社の数字は「同業界・同規模」「自発・非自発」「年代別」「3〜5年トレンド」「入職率とセット」の5観点で評価する
- 中小企業はまず「見える化」から始め、優先度の高い課題から着手するのが現実的
数字は意思決定のための「材料」であり、結論そのものではありません。業界特性と自社の事業ステージを踏まえ、長期的な視点で人材戦略を組み立てていきましょう。